Мотивируйте меня

[egorius]

Тут вот hardsign поделился списком фактов_о, вполне достойных того_чтобы. Прокомментирую один из них, который гласит: нельзя мотивировать, можно только мотивироваться.

Ни капли не сомневаюсь в том, что мотивация может быть только внутренней. Наверное, именно это и имелось в виду. Но это только часть правды.

Во-первых, если нельзя мотивировать, то можно помочь мотивироваться. Это сложно, но возможно, и именно так я понимаю смысл слова «мотивировать».

Во-вторых, если мотивировать сложно или даже невозможно, то демотивировать — проще простого. И, по наблюдениям, значительно чаще надо просто не демотивировать, нежели мотивировать.

А чтобы понимать, как не демотивировать, нужно понимать, что мотивирует. Тут на помощь приходят здравый смысл, книги и опыт. Здравый смысл подсказывает, что мотивация программистов несколько отличается_от, книги это подтверждают, ну а опыт — он у каждого свой.

Много про мотивацию писал Питер Друкер. Хоть и не о программистах, а тоже правда.

• ...в условиях отсутствия возможностей для перехода на средний уровень менеджмента источником мотивации должны стать именно гордость и профессионализм.
• ...самый эффективный способ мотивации и удержания ветеранов в некоммерческой организации заключается в признании их опыта и использовании его для подготовки новичков.
• ...подавляющее большинство инженеров, ... менеджеров среднего звена и других подобных работников вынуждено заниматься бесполезной работой, ... которая имеет очень мало общего с их профессией и должностными обязанностями. ... Это убивает моральный дух и мотивацию персонала.
• Именно «общий дух [организации]» мотивирует работника, мобилизует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или ограничится лишь необходимым минимумом. ... Готовность и желание людей делать больше «необходимого минимума» отличает выдающиеся организации от обычных.
• Самым важным требованием поддержания морального духа менеджмента является высокая потребность в эффективной деятельности. Менеджеров не надо подталкивать, они сами должны подталкивать себя.
• В обществе, которое достаточно богато, чтобы предоставлять средства к существованию даже безработным, страх потерял свою мотивационную составляющую. ... Страх перед угрозой сообществу объединяет; ничто так не стимулирует усилия... Но страх перед кем-то внутри сообщества разобщает и разлагает. Он портит и того, кто внушает страх, и того, кто боится.
• Человек отличается ото всех прочих ресурсов тем, что его нельзя «развить» извне... Развитие — это рост, а рост всегда происходит изнутри. Поэтому работа должна быть такой, чтобы поощрять рост индивидуальности и направлять его.
• Ему [работнику], помимо и даже сверх экономического вознаграждения, требуется вознаграждение, удовлетворяющее индивидуальную мотивационную составляющую. Он требует реализации своего личного статуса в работе и посредством работы. Он требует реализации принципов свободы личности..., в том числе и принцип справедливости через равные возможности для продвижения по службе. Человеку необходимо, чтобы его работа была осмысленной и нужной. Высокие стандарты производительности, высокий уровень компетенции в управлении и видимая заинтересованность менеджмента в хорошей работе персонала — это и есть то главное, чего требует работник от предприятия и его руководства.
• Работник, выполняющий один конкретный вид работ, всегда должен иметь возможность видеть результат. ...результат труда должен быть осязаемым, значимым и необратимым. ... Скорость и ритм работы всегда должны зависеть от производительности труда только того работника, который ее выполняет. ... Каждый вид работ должен позволять повышать уровень квалификации, содержать элемент творчества или оставлять свободу для принятия самостоятельного решения.
• Ответственность, а не удовлетворенность... Недовольство недостаточным вознаграждением является мощным негативным стимулом, разрушающим ответственность. Однако удовлетворенность денежным вознаграждением, как показывает опыт, не будет достаточной мотивацией. Она может мотивировать только в комплексе с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. ... Не так уж важно, хочет работник ответственности или нет. Предприятие должно требовать ответственности.
• Линейный менеджер испытывает потребность в соответствующих возможностях для карьерного роста... Они в значительной степени обуславливают, будет он иметь мотивирующие факторы, чтобы стремиться к максимальной эффективности, или будет стараться обойти либо вовсе остаться в стороне от проблем. ... По этой же причине менеджеры первой линии должны выдвигаться из числа рядовых работников. Отказав простому рабочему в возможности выдвижения на должность начальника цеха, вы лишаете его мотивации.
• ...на типичном предприятии принята только одна форма служебного роста — выдвижение на административные должности, предполагающие ответственность за управление другими людьми. Однако даже из самых лучших профессиональных служащих редко выходят хорошие администраторы. ... Что нам необходимо, так это возможности для продвижения квалифицированных специалистов, которые аналогичны возможностям карьерного роста для менеджеров.
• Мотивация является проблемой психологии... Она требует, чтобы любое решение стало «своим решением» для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Люди ... должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает, что это помогает повысить качество окончательного решения... Оно [решение] должно помогать этим людям достичь своих целей, облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они занимаются.
• Современное предприятие, чтобы выжить, должно иметь возможность принимать на работу самых талантливых, образованных и увлеченных своей профессией молодых людей. Чтобы привлечь и удержать у себя таких людей, недостаточно лишь обещания быстрой карьеры и материального благополучия. Предприятие должно суметь дать таким людям определенную перспективу и внушить ощущение важности своей миссии. Оно должно суметь удовлетворить их потребность внести весомый вклад в развитие общества.

Вот из Джоэля Спольски:

• Менеджер стиля «Экономика 101» считает, что мотивацией любого человека служат деньги и что заставить людей делать то, что нужно, лучше всего с помощью денежных вознаграждений и вычетов. ... При этом происходит замена внутренней мотивации внешней... Внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней... Но когда вы предлагаете людям деньги за то, что они и так хотят делать, возникает нечто под названием «эффекта сверхоправдания» ... в итоге вы добиваетесь фактического ослабления желания хорошо выполнять работу.
• Многие неопытные менеджеры думают, что могут «мотивировать» программистов работать быстрее, дав им сжатые (нереально коротки) сроки. ... Отставая от графика, я чувствую себя убитым, подавленным и немотивированным. Работая с опережением, я чувствую себя бодрым и продуктивны. График — не место для психологических экспериментов.

Роберт Гласс:

• Ощущение благополучия и ценности своего труда значительно больше способствует росту производительности, чем многочисленные технологические усовершенствования, особенно если они спущены сверху, а не являются результатом личного творчества.
• Программисты обладают внутренним чувством ответственности, которое в соединении с желанием хорошо делать свое дело мотивирует сильнее, чем любые попытки руководства оказывать давление и контроль.
• Ничто не может лучше мотивировать людей заниматься своим делом, чем стремление к общей цели.
• Огромные и сложные проекты, строгие и обязательные методологии, жесткие графики и суровый контроль со стороны руководства привели к снижению получаемого от работы удовольствия, которое на заре программирования было очень мощным стимулом.
• Творческие организации [применяют] развитие внутренней мотивации (и отказ от внешних стимулов вроде премий или нереальных конечных сроков, которые, по общему мнению, отрицательно влияют на творчество).
• Лучший способ максимально повысить эффективность таких работников [сопровождающих ПО] состоит в том, чтобы сообщить им чувство ответственности за качество работы. ... Исключительно важно, чтобы вклад конкретного специалиста в качество сопровождаемого продукта был известен (если мы хотим, чтобы качество сопровождаемого продукта продолжало оставаться высоким).
• Для разработки ПО, сложность которого постоянно возрастала, требовалось все больше программистов, и поэтому материализовалась идея командной работы, витавшая в воздухе. ... Командный подход все-таки не учитывал, что человеческое Я — это основной движущий механизм, который нельзя подавить, не получив отрицательных побочных эффектов. ... Наше эго дает нам мощную мотивацию, и если его убрать, результатом будет чувство летаргической безответственности.

Джеральд Вейнберг:

• Over the years, I’ve observed that the best programmers are the most introspective. If they do something wrong, they examine the mentality process (or physical process) that led to the problem; then, they do something to change the process. This is what we ... try to teach organizations, under the title «root-cause analysis», but this approach is not yet favored by very many people. Too many of them are still concerned with «blame analysis», an approach that is guaranteed to motivate people to behave in ways that conceal root causes.
• The Hawthorne Effect: the process of being observed often motivates people to better performance.
• Managers who pay attention to people get good results. Many managers (especially those who were once programmers) want their people to behave like modules of code. These managers think people should function as little black boxes that tasks are fed into and work comes out of, with no observation necessary, and especially no interaction.
• One error that managers make, however, is to assume that a lack of performance means a lack of motivation. Consequently, they may attempt to supplement the lack of «inner driving force» with a little «outer driving force», just when the programmer is suffering from too much, rather than from to little. One of the best known and accepted results of motivation research is that increasing «driving force» will first increase performance to a maximum, beyond which addition of further driving forces will quickly drive performance to zero. ... Overall, it has been my experience that programmers as a group are overmotivated, which is a major reason why so many programming projects fall apart as the pressure grows.
• We surveyed programmers and their managers about what they thought motivated programmers. ... Among software programmers at one large shop, we found that «a salary increase and/or bonus» would «make a large effect on the results my managers would see in getting me to work at a sustained fast pace or keeping me diligently at work». A very close second ... was «personal involvement in planning of our task.» Then, tied for third place were the two items — «a promotion» and «more time to give my work a personal touch of quality». ... Further investigation revealed that «promotion» was essentially associated with «more money», rather than the acquisition of a new title.
• Toward the end of a project, people are motivated differently than at the beginning when the goal-setting is at hand and the target date is far off the horizon. Early in a career, one is motivated differently than later on — money, for example, may grow less important as savings grow, salary grows, and debts to oneself are progressively paid off. Or, in certain circumstances that we have seen, additional money can actually drive a man off the job. ... Of course, programmers tend to be on a rather high scale compared with the general populace, so we might expect that money would be less motivating for them. ... Then again, money is an ambiguous motivator. Some people it motivates as a mean of obtaining what they want or need, some it motivates as a symbol of the value that is placed on their work. ... If the money is valued more as a symbol, then programmers could be motivated with other rewards than money — such as extra time to give work a personal touch, or a piece of the planning responsibility. Not just to save the company money, mind you, but to motivate them more efficiently, for an increase in salary only motivates for a short time — it is the raise, not the salary level which is a symbol of current value.
• Anyone who has ever seen a programmer at work — any wife or husband of a programmer who has ever tried to interrupt a terminal session or a conference over a bug — knows that programming itself, if the programmer is given a chance to do it his way, is the biggest motivation in programming.

Из «Эффекта муравейника» Стивена Джойса:

• Нет более важной оценки ценностей для человека — ни одного более важного фактора в психологическом развитии и мотивации, — чем те ожидания, которые он связывает с самим собой.
• Есть два типа целей: которых избегают (цель отталкивания) и к которым стремятся (цель притяжения). ...Цели, которых нужно избегать, плохо продуманы, потому что не принимают в расчет механизмы мотивации людей. ... Многие организационные проблемы существуют только потому, что были сформулированы в виде целей отталкивания. Другими словами, их решение не было нацелено на успех; оно было направлено на то, чтобы избежать проблем. ...Большинство успешных людей мотивируют себя скорее тем, что они строят, чем тем, что разрушают.
• То, что вы цените, влияет на ваши взаимоотношения с миром. ... Вы формируете стойкие представления и мнения вокруг ваших ценностей, и последние становятся источником рождения для большинства ваших убеждений. В свою очередь, убеждения являются источником мотивации...

И еще из разных мест:

• Well, at the places I’ve worked, either on open source or at companies, everyone depends on each other. The motivating factor is, «I’m going to write this code because I known you’re going to be needing it in two weeks or I’m going to be needing yours in two weeks». There’s always a human level. — Brad Fitzpatrick, in «Coders at Work»
• Как ни странно, программистам редко требуется внешняя мотивация в виде признания пользователей или СМИ. Часто они теряют интерес к своей работе незадолго до выпуска окончательной версии. Похоже, их удовольствие от работы сродни чувству марафонского бегуна — осознание того, что ты наконец-то пересек финишную черту. ... Из-за этого набора личных качеств в действительно свободных программных проектах почти невозможно назначить приоритеты целям разработки. Искусные программисты руководствуются внутренней мотивацией, они выбирают и назначают свои собственные приоритеты. — «Идеальная архитектура», глава 12 «Когда базар строит собор»
• Лучший стимул для такой команды [занимающейся исследованиями и разработкой] — создание таких условий, чтобы работа имела значение. Когда люди видят, что их работа изменит мир, они очень мотивированы и усердно трудятся. Думаю, таким преимуществом часто обладают маленькие стартапы: они создают что-нибудь революционное и не отягощены наследием прошлого. — Дон Чемберлен, в «Пионерах программирования»
• Риск потерпеть неудачу сопровождает вас каждый раз, когда вы пытаетесь сделать то, чего раньше никто не делал. Есть несколько форм риска. Вы рискуете не достичь поставленной цели. Вы рискуете подвести людей, которые полагались на вас... Вы рискуете истратить впустую деньги и нарушить сроки... Но эти риски имеют очень мало общего с целью, если не считать, что она является для них мотивацией... Должна быть цель, иначе не стоит рисковать. — Сеймур Роджер Крей
• Настоящий, врожденный, порядочный, истинный программист — это тот, кто не сможет успокоиться, пока дело рук его не примет вполне завершенный вид. Контраст между почти сделанной и полностью сделанной работой для него непереносим чисто физически. Эта стопроцентная закономерность — источник трудности и в то же время глубочайшего удовлетворения... — А. П. Ершов
• Для любого работника нет ничего более обескураживающего, чем чувствовать, что его собственной мотивации явно недостаточно, и она должна «подкрепляться» его боссом. Достаточно редко приходится прибегать к драконовским мерам, чтобы заставить ваших людей работать; большинство из них любит свою работу. ДеМарко и Листер в «Пути камикадзе» Эдварда Йордона